零售本就是链条和环节都过长的行业,涉及到人员和身份众多,宝能生鲜连一些内部问题尚未捋顺,更何谈直面外部竞争。

近日,社交软件脉脉上多位宝能生鲜的内部人士爆料,已接到总部暂停招聘的消息,部分地区开始裁员。

据南方都市报报道,从 1 月开始,宝能生鲜在广深区域陆续裁退店员,已裁掉 120 余名外包人员中的一小半约 50 名,2020 年 11 月便开始拖欠外包人员工资。

宝能生鲜的一位区域店长告诉《灵兽》,确实有裁员的现象,而裁员是由于零售业务亏损严重,为了账面好看,把人员缩减,支出也相应减少;另一原因是,之前总部大规模招聘,但开店速度并未跟上,所以开始裁员。

进入 2021 年,宝能在试水生鲜社区店的半年后,开始大肆扩张,不仅砍掉了昔日重金 " 发力 " 的社区团购业务,还放出万家门店的豪言,宣布百城百店计划。

随后,更以近乎 " 疯狂 " 的速度在全国各地开枝散叶,曾出现 500 家门店一日同开的现象。

这番 " 先开枪、后瞄准 " 的操作,让人不得不联想到苏宁小店,但苏宁小店因线下门店管理混乱且重金投入,拖累苏宁的营收,已被剥离,如今算 " 半退出江湖 ",那么,宝能生鲜的命运又会如何呢?

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" 店都没有开,就先招聘三个区域主管和一些店长,最终店也没开起来,这些人要么离职,要么被迫转岗。" 一位宝能生鲜泰州地区的工作人员告诉《灵兽》。

泰州地区不是个例,伴随着宝能生鲜全国扩张计划,开启了大规模的招聘,多位人士爆料,仅仅是储备店长就有百位,但由于选址、高层决策等诸多原因,门店扩张没有进展,才导致这波裁员。

被誉为零售业 " 新晋黑马 " 的宝能生鲜,突然 " 翻车 " 并非失误,而是背后整个零售链条上的不足陆续浮出水面。

通过大众点评搜索,在北京地区显示宝能生鲜已有 13 家门店,标有 " 新店 " 标示的就有 10 家,可见已对北京市场下手,但这些门店选址大都不太好,部分较为偏僻,对比市场其他新型社区店,无论在商品品类、品控和体验上,都存在巨大的差异。

一位已离职的区域店长向《灵兽》表示," 宝能生鲜要求每个门店 1+3 的配置,1 名店长,3 名店员,房租一个月 8000 元,可营业额每天不足 2000 元。"

该店长进一步解释,造成亏损的原因,一是选址不好,二是给消费者的体验也差,三是价格也没有优势,一些标品打八折都比旁边的超市贵,生鲜品类的商品也不新鲜。

先来算一笔账,宝能生鲜的门店租金每月 8000 元,人力成本 1.5 万元,再加上电费、履约等运营成本,每个月的硬性成本在 3 万元左右。

如果每天销售 2000 元左右,一个月的营收是 6 万元,按毛利 25% 计算的话,则一家门店月亏损金额可能在 1.5 万元。

那宝能生鲜究竟有多少家门店呢?

 

自媒体开曼姐报道,去年 10 月 31 日宝能生鲜门店突破 1000 家,实现百城千店的目标,11 月 2 日当日 500 家同开,实现 1500 家门店覆盖。

若以 1500 家门店计算,宝能生鲜业务每月的亏损金额在 2250 万元;若以 1000 家门店计算,宝能生鲜每月亏损为 1500 万元。对于宝能来说,如今的亏损可能是拿下零售市场必须要付出的代价,也是占据市场的必要之财,但现实并非如此。

" 不盈利的业务,资本不可能投钱,现在已陆续调整关闭一些效益差的门店,尤其是广深地区,一线城市的成本本来就高。" 上述泰州区员工向《灵兽》透露。

宝能生鲜在最初扩张时,是想快速实现规模效应,来减少自身的开店时间成本,在短时间内形成规模,同时对社区零售市场进行抢夺。

这股劲头是不是颇为熟悉,像极了当年的苏宁小店,而张近东那句 " 苏宁小店就是要贴钱,不是 10 亿 20 亿的问题,而是 100 亿 200 亿 " 的话似乎还在耳边,相似的打法在宝能生鲜身上上演着。

当然,此处无意拉踩苏宁小店,也并非是要将两者强行组 CP,而是多位内部人士告诉《灵兽》,苏宁小店的几乎整个组织架构全在宝能,尤其是选址团队。

可宝能生鲜的问题远不止如此。

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" 生鲜水果采购隔一天才去一次,猪肉售卖大部分都没有专业的肉台,1 个绞肉机都五六家门店轮流使用,宝能生鲜的问题是从上到下的。" 上述的泰州店员工透露。

一位武汉区域店长告诉《灵兽》,宝能生鲜采购的很多商品都是临期的,到门店后可用来销售的时间并不长了,一旦过期,这个锅就要由店长来背。

更诡异的是,店长没有权利参与选品,仓库发什么货就要卖什么货,没有退回的权利,冬天还把西瓜压到门店,卖不出去的货还要店长赔," 这跟抢钱有什么区别,抢的还是员工的钱。" 该武汉区域店长称。

早在宝能大肆宣扬要全国开店时,就有多方质疑。

质疑声主要围绕在隔行如隔山,做地产和生鲜根本就是两回事,地产涉及到环节比生鲜少太多,且链条没有那么长;最重要的是地产利润可观,儿生鲜则完全相反,况且在业内,没有任何一家地产商将生鲜业务做出彩。

但目前来看,带着巨额资金和气势入场的宝能生鲜,想要破除 " 地产商做生鲜业务就是碰瓷儿 " 的魔咒并不容易。

其实,宝能生鲜的管理问题早就老生常谈,不能说宝能所有的错都在管理,但至少有很大一部分原因。

2017 年下半年,沃尔玛中国高级副总裁王培离职,加盟了宝能,掌管宝能零售业务板块,但时任不到两年,突然爆出王培就已离职,这是宝能生鲜业务蒙上的第一层迷雾。

在业内,有一种的说法是,宝能生鲜的挑战在于团队,一个具备传统生鲜经验的团队才能为有梦想的 " 金主 " 实现战略。

纵观宝能生鲜的管理团队,在华东地区的城市负责人大都来自呆萝卜,而华南地区则是来自美菜,各自带着过去的基因在宝能生鲜 " 发挥余热 ",这也导致了宝能生鲜团队缺乏 " 劲儿往一处使 " 的团队精神,直至造成运营能力不足。

此前社区团购业务倒下就是这一原因,如今又掉入了社区店的 " 陷阱 "。

而上述的武汉区域店长也透露,宝能生鲜的人事岗位配比标准是 2000 员工的标准配比,但现在办公室加所有社区店店员才两百人不到,内部是否存在关系户?如果有,会是多少人?

零售本就是链条和环节都过长的行业,涉及到人员和身份众多,宝能生鲜连一些内部问题尚未捋顺,更何谈直面外部竞争。

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多年来,从仓储会员店、精品超市到社区店,甚至是拼团业务,宝能将零售业态全部探索了个遍,而如今看来,宝能非但没有在一次次失败的业务中总结经验,反而愈发拖累主业务。

回顾此前宝能放弃的拼团业务,寿命也仅仅不到一年。在试水初期,其就曾在多地上线宝能生鲜,同时开启疯狂开城模式,以平均每三天开一城速率扩仓,甚至曾上演过 60 天开出 50 城的速度。

但好景不长,伴随着战略的转变,拼团业务也就此 " 夭折 "。

拼团业务的失利,归结原因是并没有制定标准化的管理制度,城市间管理难度持续加大,导致企业内部非常 " 混乱 ",甚至各个城市都相互独立。

当下,同样的配方放在投入资金更大的社区店身上,宝能就没有吸取教训吗?是不是只顾着向前奔跑,忘记了回头看看走过的路,不知宝能这次又能坚持多久?

一位内部人士向《灵兽》透露,宝能生鲜正在缩减门店,该关的就关了,有些地区没开出来的店不会开了,要不然也不会着急裁员、调岗。

看来,宝能生鲜已经 " 泄气 ",而半年前想要开出一万家门店的豪言,或许说的有些草率。

当然,地产商做生鲜零售业务一直存在很多未解之谜。就门店覆盖密度而言,地产商还达不到 " 规模经济效益 ",并且做不到店铺在一个城市相对集中,这就给 " 物流配送 " 带来很大麻烦。

从传统零售的观点看,因规模效应的溢出,零售商在一定区域内一定要有自己的配送中心,有的甚至还有鲜食加工中心,对这些来说,点位覆盖密度一定要到理想值。

而地产商的社区店相对分散,那随之而来的运营效率,比如物流效率,就不会体现出来。

即便是已经初具规模的碧桂园旗下凤凰优选,想要很好地降低成本和高效运营,同样需要在一个城市进行 " 外扩 ",也就是不只在碧桂园的小区开店,虽然这样能形成较高密度的覆盖,创造更好的成本效率,但这样租赁的成本又提高了。

但无论怎样,想要跻身零售市场烧出一个未来,肯定不是宝能生鲜现在的烧法,而如此盲目的扩张,对社会资源和自身资源何尝不是一种浪费。

曾经,宝能将自己的零售业务比作一条金线,其他的业务板块则是一颗颗明珠。" 这条金线将会把所有明珠都串联起来,串成一条璀璨的‘宝能生态项链’ "。

如今,不仅生态链没有雏形,就连明珠都岌岌可危,过于 " 野蛮 " 的做法不适合零售业,一步一个脚印走出来的供应链、效率和服务,才是对消费者最大的尊重。

来源:灵兽