2南城香逆袭式变革:单店日流水如何做到行业5倍?

来源丨餐饮老板内参(ID:cylbnc) 作者丨戴丽芬

2014年南城香就是一家普通的餐饮企业,在北京有20多家店。老板汪国玉最开始是从夜市烧烤摊做起来的。

2015年外卖大战开打,汪国玉抓住了这个小趋势,做出了外卖万单店。2018年南城香每天外卖就有2.5万单,一年的流水近6个亿。

现在南城香已经成为了北京中式快餐界的隐形冠军。2019年平均日流水做到了3.5万元,是全国快餐店平均水平的5倍,其中一家180平的店,更曾创下日流水九万多的记录。

2020年疫情之下,南城香没有出现现金流紧张的情况,也沒有向借银行一分钱,员工工资如期发放,供应商正常付款,依然在持续扩店。现在南城香已经在北京开出100多家店。

内参君来到位于北京赵公口的南城香总部,与南城香创始人汪国玉一起探讨了成功转型背后的逻辑,为大家奉上一篇干货满满的汪国玉自述。

3月17日,汪国玉将作为中国餐饮创新大会演讲嘉宾,分享“为了应对这场危机,我从五年前就开始准备了”这一主题。

组织架构变革:

把重心转移到门店,花钱的(总部)服务挣钱的(门店),挣钱的服务给钱的(顾客)。

有好几年,南城香似乎一直在原地打转。我们尝试过煲仔饭、大排档、自选快餐等模式,开到20多家店之后,数量再也增长不上去了。2015年左右,我们痛定思痛,开始变革。

变革的第一步,从组织开始。

我们的问题到底出现在哪里?一梳理,模式有问题,产品有问题,员工积极性......都是问题。最终根本问题在哪里?是核心管理团队。先把人的问题解决掉,再让人去解决问题。

当时20多家店,总部办公室有40多人,组织臃肿。人多,效率就低,领导的责任就降低了。

老板要亲自动手革命,别人做不了。当时我亲自当了总经理。总部的人要少,一个人管一个部门,大部分都是光杆司令。这个时候谁都躲不掉,干不好就是你的事,推卸不了责任。

做餐饮,重心到底在哪里?

很多企业是以总部为重心的,我们反过来,重心一定要下沉到门店,因为顾客面对的是门店。我们有句话叫做,花钱的(总部)服务挣钱的(门店),挣钱的服务给钱的(顾客)。

以前南城香有区域总监一职,很多门店都是5-6个店算一个区,一个区的组织架构是:员工-店长-区域经理-营运总监-总经理。这种飞机型的组织架构,看起来很完美。区域经理其实并没有起什么作用,反而使得上下层脱节。门店经营得好不好,与区域经理并没有直接关系。

现在我们是飞碟型的组织架构,只有两个平台,总部和基层。总部有董事长、产品总监、营运总监、品牌总监、总经理等6个主要决策者,总共15人左右。门店哪里出了问题,都能快速解决。比如之前感染新冠的外卖小哥到了店里,我们一个小时内就做出了决策,让所有工作人员都去做核酸检测。

这个组织架构,从我们20多家店的时候开始实施,到现在100多家店仍然适用。

店长模式:

年薪最高的有80万,平均是30多万元。

很多企业规模小的时候做得很好,规模大了可能就倒掉了。就像华为说的熵减,人到了一定程度,激情就会消减。人多了以后就要解决这个问题。

要让团队一直保持活力,就需要不断地让新人进来。

南城香有后备店长年度计划。比如2021年我们准备开35家店,要储备40个店长,富余10%的店长。不断再培训,不断用新人,这样底下的人就觉得有干劲,只要干得好,我就有机会当店长。

南城香空降的店长很少,一个店长培养期至少3年。从基层培养起,厨房、收银、店助等每个岗位都要轮岗、考核。

店长每个月都有考核。考核是多维度的,包括服务、营运收入、利润率、顾客满意度、产品质量、神秘顾客检查等。每个店有不同的指标,如果达到指标了,就可以拿走奖金。考核排名倒数10%的店长,绩效奖金就没有了。如果下个月冲到排名前10,就可以连带上个月的奖金一起拿到。

只要干得好,就能多挣钱。干不好,就被淘汰。到现在,年薪最多的店长能达到80万,平均是30多万元。

2021年店长淘汰率不低于10%,这是硬性指标。今年开头已经换掉了2个店长,主要原因是犯了错误,比如防疫不力。要把干不好的淘汰掉,让新的人进来,就能给组织保持活力。

定位:全时段社区餐饮

快餐:选模式、选赛道要看能否长久。

选模式、选赛道要看能否满足顾客的需求,能否长久发展下去。

比如被我们割舍的自选模式。

1)产品没法让顾客记得住,只是满足顾客吃饱的问题,这样不行。做品牌,你必须告诉别人你是卖什么的。

2)自选模式的根本问题是没有办法解决“卖剩菜”的问题。2点左右客人到来,只能吃中午的剩菜,这个破局不了就无法继续。

3)产品做不出精品,因为是大锅炒菜。

我们也很想做现炒,但是没有能力做现炒。现在很多餐厅做的现炒也不是真的现炒,也是类似于自选模式。现炒的成本太高,选址、人工、标准化都是难题,一线城市不好操作。

现在我们做的肥牛饭,汤汁可以做标准化。很多餐饮企业做标准化把自己做死了,他们对标准化的理解有误差,最终做成了“标准难吃”。标准和好吃要如何平衡?好吃还是要摆在第一位。好吃就是要新鲜、现做。

选品:顾客十年、二十年不会淘汰的东西,才是经典,我们就做。

顾客对餐饮的需求点在哪里,顾客十年、二十年不会淘汰的东西,才是经典,我们就做。

2015年变革至今,南城香主打的方向没有变。羊肉串、肥牛饭、馄饨,都是被验证过的东西。我们把这些产品定位为主打品类,这些产品再卖十年二十年也能继续卖下去。这么多年,我们不断改进,让产品更好一点,更精一点。

全时段社区餐饮:这是提高流水最简单的方法。

什么是全时段?

就是一日三餐早中晚,我们都供应,一日三餐之外的时间,你上午十点来,或下午三点来,我们依然供应。除了夜里休息时间,你任何时候来到南城香,都可以吃上饭。其实做餐厅的都希望能做到全时段,因为这是提高流水最简单的方法。

但如果你开在写字楼、商场,都不能做到全时段。所以,我们就只开在社区的街边。这样做还有一个好处,那就是街边好位置本来就是稀缺资源,这也是我们的隐形资产。

外卖:我们算的是边际利润,不做专门的外卖店。

外卖是大趋势,必须要做的。但是专业的外卖店不能做,必须要有实体店做背书,以实体店为主。选址的时候,我们先看这个地方堂食卖得怎么样,再考虑外卖。

近几年外卖很好,但越是现代化的东西,变数越大。在变数之中,我们寻找不变的东西,比如堂食经营是永远不会变的。我们把服务、业务做好,再延伸到线上做外卖。反过来通过外卖扩大影响力,把线上的顾客再导流到门店。

外卖利润低没事,我们算的是边际利润。如果实打实地算,大部分都是在赔钱。但是我们对比有外卖的门店,和没有外卖的门店,是有区别的。有外卖的店还是能挣钱的,虽然少挣一点点,但是带动了顾客进店,还能分摊其他成本,还是能赚钱。

不上市,不融资,不加盟

对于资本,我们顺其自然,不会硬上市。

上市不是餐饮企业的最终目标,我们的目标是做百年企业。顺着目标做下去,很多短期的行为,我们就不做。

也有资本来找我们,说到南城香估值多少钱。我说,南城香活着就值钱,死了就一分钱不值。如果南城香着急上市,有可能上市后马上就衰退了。

我们对资本的态度是顺其自然。企业发展有一定的规律,比如以前我们摆个摊就行,现在不开公司都不行。如果以后企业达到一定规模了,不上市都不行了,我们就上市。

很多企业硬上市了,但是基础不牢固,奋斗精神没有传递下去,就祸害了下一代。我们现在不计划上市的原因,一个是享受奋斗中的乐趣,一个是要把文化精神、奋斗精神传递下去。

没有能力管好加盟店,就不做这个活儿。

我们不瞎折腾,不开加盟店。我们没有实力控制好加盟店,就不做这个活儿。

像我们的店长机制,加盟店就做不到。一些加盟店经常请家里的亲戚来管理门店,这样的人来南城香可能连店长助理都当不了,我们的店长三年以后还要每个月接受考核,一年还有10%的淘汰率。有一些加盟店开在南城香旁边,一对比,南城香流水是他们的5-10倍。

没人、没钱,不开店。

定百年企业的目标,就做百年的计划。那时候我就考虑到了,银行的钱不能借,借钱之后遇到危机,有可能就是“雷”。银行担心你还不起钱,可能釜底抽薪。我们把自己后路断死了,我们要想办法挣钱,不是想办法借钱。

如果挣不了钱怎么办?就把店关掉。

平常一个企业经营最旺盛的时候,感觉都挺好,反而是危机的时候。要时刻考虑企业出现危机的时候怎么扛过来。如果能扛过来,企业就有了下一个制高点。

我们公司一直现金流不断,一直备有余粮。平时也不欠供货商的货款,生意很火的时候,欠别人钱觉得没事,遇到危机的时候怎么办?疫情来的时候,供应商对我们很有信心。我给财务的要求是不能欠别人钱。

没人、没钱,不开店。所以我们也在控制开店速度。我们最起码5年之内不离开北京。北京这么大市场,肯德基有400家店,我们要把北京做好,别人想进进不来。我们定的5年的目标,就是在北京增加300家店,到400家店。

狼性文化:

我们不要太聪明的,而是要踏实肯干的。

我们未来有可能会有几千、上万人,要怎么保持战斗力?这就要找志同道合的一群人。

南城香最大的特点就是奋斗精神。我们招人不要太聪明的,而是要踏实肯干的。做餐饮也没有多么高大上,学历不是那么重要,勤奋、积极向上、肯干就好。要通过自己的努力,让家人过上幸福生活。找这群人,自然就有战斗力了。

很多人没有搞清楚董事长的责任。我就是把握文化建设的那个人。

做餐饮的,还是需要有文化修养。我和店长讲课经常讲到经济、国际形势、历史。餐饮人要学的东西太多了。以前有一批人靠机会、关系发展,但是机会会消失,最终我们要靠实力。环境不好不要抱怨,越是活下来,就越要表现出我们生命力。

我最喜欢的一本书是《道德经》,老子的第一句话就是“道可道,非常道”,任何事情都有它的规律。比如以色列有危机感,所有人就更加努力,农业、军事都发达。

我们的员工很多是农村过来的,家庭环境并不好,从小就有危机感,但更有顽强的生命力。我们每年会组织一个活动,比如北京六环徒步247公里,沙漠徒步,骑自行车环绕北京。这样的挑战虽然很苦很累,但很有价值。

南城香的狼性就是很顽强,打不死。很多人来南城香不适应,我们的人走出去也不灵了。外来的店长很难适应,一个是工作节奏,一个是工作责任心。很多店长过来,以为店长很挣钱,其实钱并不那么容易挣。而其他品牌把我们的店长挖过去也没有用,在这个环境中造就的人,就适合在这个环境中干。

董事长还要做的,就是控制好节奏,把握未来规律。比如快餐这块,会走区域化,区域王很快就出现了,在西南有乡村基、安徽有老乡鸡、上海有老娘舅。接下来就要做跨区域了,比如老乡鸡现在就在走出安徽。但是,快餐不适合满地开,遍地开效率低。我们到下一个地方的计划是像航空母舰,必须有一个战斗群。

后记:

内参君造访南城香赵公口店时,恰好遇到一位同桌的食客,头发已经花白,年纪约有七八旬,一下子就认出了汪国玉是LOGO上那位老板。她就住在周边,南城香几乎就是这位独居老人的食堂。阿姨告诉我们,这家店的服务员收入比其他地方高,但也辛苦。

南城香与其他快餐店不一样,许多顾客吃完后,仍喜欢在座位上停留几分钟,慢慢剥完手中的小橘子。这里会为大家提供免费水果和小菜自助,一年四季更换应季水果。小小的细节,便把餐厅的品质感传达给了顾客。

赵公口店的二楼,便是公司总部办公室。会客室里摆放着两张桌子,一套茶具,装置非常简单,一进门就可以看到墙上醒目的“一群人,一件事,一辈子”。一如南城香的风格,低调、务实、通透。